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        《聯想 上市開盤價》聯想集團多元化戰略受挫的原因

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        大家好今天來介紹《聯想 上市開盤價》聯想集團多元化戰略受挫的原因的相關問題,小編就來解答一下,以下是小編對此問題的歸納整理,來看看吧

        淺談聯想的戰略機會主義與戰略性潰敗


        我認為,在企業戰略管理上存在的戰略問題有戰略浪費,戰略風險、戰略陷阱/戰略障礙、戰略上懶惰、戰略潰敗和戰略墜落。我常常把聯想作為戰略潰敗的典型案例。

        長期以來,聯想集團沉迷于消費電子產品生產、銷售、品牌和收

        購等戰術性的成果,在戰略思想上、戰略行為上脫離全新商業時代,遠離互聯網和智能化時代,存在系統性落后(比如輕研發,每年研發投入是華為的十分之一少),并且缺少自我否定、自我改善機制,使得本占據優勢地位,本應該引領和推動時代發展的聯想,出現戰略性潰敗。

        首先是愿景、使命缺失。聯想本應該像美國的IBM、惠普,像日本的索尼、松下,像德國的大眾、西門子,像韓國的三星、LG,承擔起振興本國科技產業的光榮使命。但是,柳傳志戰略投機主義卻帶領聯想走上了多元化投資之路,地產、投資、農業、互聯網出行、互聯網金融、白酒與醫藥,其不肯錯過任何一個風口,卻不知聯想喪失了時代最大風口。

        柳傳志戰略投機主義才是聯想集團的沒落之源,其根本原因是聯想始終是一家沒有根本愿景與使命的企業,而只是踩著改革開放大潮成長起來,但最終淪為平庸的一家普通企業。相反,業績曾遠落后于聯想的華為卻肩負起了振興中國科技產業的使命,在取得巨大商業成功的同時,也在全球范圍內贏得了贊譽。

        其次是戰略不清晰或搖擺不定。長期以來,聯想戰略不清晰搖擺不定、組織架構的頻繁調整、組織與管理層更迭頻繁。不是主要依靠內生增長,而是企圖大規模并購國外企業拋棄的業務來做強做大,不專注內生增長,不專注產品,不專心團隊建設

        第三是戰略思維與戰略領導力缺失。戰略思維與戰略領導力缺失正是楊元慶最大的弱點,也是聯想產生戰略潰敗遺的根源。除了并購戰略的失敗,楊元慶帶領的聯想還犯下了幾次巨大的戰略錯誤,智能電視起個大早,趕了個晚集。智能手機搶了先機,最后卻顆粒無收。

        2017年4月11日,楊元慶現身聯想新財年全球誓師大會,又提出新“三波戰略”。新的“三波戰略”,即保住決定生死存亡的電腦業務、提升保證未來發展的手機業務,以及布局未來重點的智能設備和“設備 云”。新“三波戰略”脫胎于2016年11月楊元慶提出的老“三波戰略”。所謂老“三波戰略”,首先是保持核心PC業務全球領先地位和盈利能力;其次要拓展智能手機和數據中心業務,成為增長引擎和利潤引擎;再次,押注自然語言交互和人工智能,讓聯想的硬件設備更加智能化。但在這之前,聯想集團已經經歷了多次重大的組織架構調整。

        2013年,楊元慶發內部郵件宣布,聯想集團根據業務線劃分為兩個業務集團,分別為Think業務集團和Lenovo業務集團。

        2014年4月1日,在聯想宣布計劃以約23億美元收購IBM X86服務器業務之后,其組織架構和高管團隊亦隨之調整,聯想從上一年的兩大業務集團變為四個獨立業務集團:PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團和云服務業務集團。

        2015年3月,楊元慶將又聯想集團業務收縮為個人電腦業務、企業級業務和移動業務“三大引擎”。

        2016年3月18日,在毫無預兆下聯想集團突然宣布組織架構重大調整,波及旗下云服務業務、PC業務、企業級業務、移動業務( MBG)四大業務集團;同年11月又提出“三波戰略”。

        聯想的確是戰略機會主義與戰略性潰敗的典型,值得各類企業引以為戒。


        以上就是小編對于[《聯想 上市開盤價》聯想集團多元化戰略受挫的原因]問題和相關問題的解答了,希望對你有用

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